DNA y mentalidad del equipo de Growth - Growth DNA and team mindset

Imagen de Unsplash  @seanalf

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Qué es...

Solo las mejores ideas en Growth Hacking se alcanzan gracias a un equipo cros-funcional. Rompe las barreras y consigue que el equipo de desarrollo de producto esté en contacto con otros equipos como el de marketing o el de análisis para establecer un proceso de growth hacking eficiente.

 

Cuándo utilizarla

Cuando has validado que tu producto es un “must-have” y pretendes iniciar un proceso de experimentación para optimizar el embudo de ventas basado en lo que llamamos growth haking, es hora de pensar en el equipo que va a lidera dicho proceso.

 

Cómo llevarla a cabo

En una la estructura organizativa habitual, los diferentes equipos existentes no colaboran habitualmente, y mucho menos para mejorar el embudo de ventas. Generalmente, el equipo de marketing sólo trabaja en la parte del embudo relacionada con la adquisición y como mucho la referenciación, pero raras veces participa en otro tipo de acciones para mejorar los procesos en las partes de en medio del embudo, como pueden ser en la Activación, la Retención y la Monetización. Estas partes suelen ser “coto privado” del equipo de producto.

Dna equipo Growth_estructura tradicional.png

Para resolver problemas complejos, como lo es optimizar el embudo en cualquiera de sus partes, se necesita un equipo híbrido y cohesionado que sea capaz de tener e implementar soluciones ingeniosas.

Growth cannot be a side project. Without clear and forceful commitment from leadership, growth teams will find themselves battling bureaucracy, turf wars, inefficiency, and inertia.
— Sean Allis

Sin un fuerte compromiso por parte de la dirección, el equipo de crecimiento se encontrará bloqueado por la inercia, la burocracia y las ineficiencias en las solicitudes de cambio. El crecimiento no se puede concebir como un proyecto paralelo en la empresa, siendo necesario que forme parte de la filosofía de la organización.

Monta un equipo cros-funcional y que contenga el siguiente conjunto de roles

  1. El líder del equipo de crecimiento (The growth lead): Es la persona que establece las bases del trabajo de todo el equipo, define los objetivos de crecimiento, el foco de experimentación a cada paso, las métricas que se van a trabajar en cada momento y el “tempo” para la realización de los experimentos cada semana. Lidera las reuniones de trabajo y monitoriza los resultados. Puede ser una persona con experiencia previa en product manager o en análisis de datos (y por lo tanto entiende del lenguaje técnico de los ingenieros y no les mira con cara de póker como :| cuando hablan) pero sobre todo sabe cómo abordar experimentos en sprints. Asimismo tiene la capacidad de trasladar al CTO y al CEO de la empresa la estrategia de crecimiento y les ayuda a tomar las “grandes decisiones”.

  2. Gerente de producto (Product manager): Líder del producto dentro de la organización, experto en diseño y desarrollo de software y en entrevistas Lean. Aporta un valor singular al equipo con sus ideas y su visión, y lidera al equipo de desarrollo de producto.

  3. Desarrolladores (Software Engineers): Es el corazón o pieza fundamental del equipo de growth. Si no tienes desarrolladores en el equipo, simplemente no puedes abordar un proceso de experimentación de Growth Hacking.

  4. Diseñador de producto (Product designer): Experto diseñador de UX, responsable del diseño de las pantallas y secuencias de navegación, aporta un valor incalculable en cuanto a la psicología del cliente, diseño de interfaz y en técnicas de investigación de mercado.

  5. Especialista en marketing (Marketing specialist): Su participación es fundamental en ciertas partes del proceso. No menosprecies la polinización cruzada entre los equipos de ingeniería y de marketing. Experto en SEO y en muchas otras áreas del lanzamiento de productos, participa puntualmente, sobre todo al principio de los sprints que se hagan, pudiendo separarse del equipo de crecimiento después.

  6. Analistas o científicos de datos (Data analysts): Su contribución es temporal pero necesaria siempre que haya que revisarse el panel de control o cuatro de mando porque cambien las métricas. Experto en minería de datos, con experiencia (idealmente) en procesos de experimentación.

Dna equipo Growth_perfiles GH.png
 

Consejos

Involucra a la dirección: Una vez que hayas encontrado estos perfiles dentro de tu organización arranca la iniciativa con un Kick-off en donde asistan tanto el CTO como el CEO de la empresa. Recuerda que la implicación de la dirección es fundamental.

Forma al equipo: Una sesión de formación básica sobre el proceso de experimentación puede ser importante, dentro del equipo habrá gente que no haya participado en un equipo tan ágil. Puedes por ejemplo echar un vistazo las referencias de al final de la herramienta para preparar los contenidos.

Varios equipos de crecimiento: Algunas empresas trabajan tan intensamente este tipo de procesos sistemáticos de experimentación, que disponen de varios equipos de Growth en paralelo: unos para la adquisición, otros para la retención… Es decir que se puede tener un equipo por cada fase del embudo de ventas o para las partes más importantes del mismo. En LinkedIn por lo visto hay 4 equipos: nuevas adquisiciones, motor viral de crecimiento, retención y activación. Otras empresas por ejemplo dividen el equipo en dos, unos se centran el hacer crecer el uso de la app o versión móvil del producto y otros en la parte web.

Pero tu empieza por el principio, estableciendo un sólo equipo unido y ya valorarás si más adelante te hace falta dimensionar de otra forma. Hagas lo que hagas, no vuelvas a la concepción de “Silos” de una estructura de empresa departamental o matricial: los diferentes equipos han de interaccionar en numerosas ocasiones ya que varios experimentos pueden interferir unos con otros.

 
 
 

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