Cómo las iniciativas de innovación abierta pueden ayudar a las grandes corporaciones a adoptar equipos de proyectos ágiles
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La pequeña empresa (o startup)
Cuando tenía 23 años mi primera experiencia laboral fue en una de las consultoras más prometedoras del momento en España, se llama “Europa Management Consulting”. Era el empleado número 82 y en menos de 3 años llegamos a ser más 350 consultores. Entonces esa empresa fue adquirida por una de “las grandes”. Al principio nos mantuvieron apartados de la sede principal y nos dejaron hacer “a nuestra manera”. Pero poco a poco los procesos internos de la matriz fueron calando y en poco tiempo, nos habíamos convertido en un departamento más de la gran empresa que nos había comprado, en donde la creatividad y el ingenio fue desapareciendo hasta que involucionamos en la crisis del 2007-2009.
Cuando una startup se convierte en empresa “de verdad”, es inevitable que cambien muchas cosas como por ejemplo el ritmo de trabajo. A medida que la empresa va creciendo, se definen los procesos internos que hacen que la operativa no dependa de unos pocos y se pueda repetir el éxito de la venta u optimizar el proceso de producción. Pero… ¿Qué hace que una pequeña empresa no pierda la capacidad de mantenerse ágil cuando crece o es adquirida? y ¿Cómo mantener al equipo cohesionado y motivado para que sigan escuchando “de verdad” a sus clientes?
La Gran Empresa (O corporación)
Era 2007, nuestro antiguo CEO hacía tiempo que había dejado de gestionar el ahora entonces “Departamento de Consultoría”. Ahora era el Director General de Estrategia y Transformación y nos estaba dando una charla a 400 consultores en el salón de actos. Él en teoría lideraba el proceso de transformación y gestión del cambio que la empresa tenía que abordar si quería seguir teniendo el peso que había conseguido en el mercado. “Ahora ya no somos un pequeño barco, y cambiar la dirección de este transatlántico me está resultando muy difícil” - decía mientras comparaba la eslora de lo que era esa empresa con lo que fue “ese camarote de los hermanos Marx” que supuso Europa Management Consulting.
Cada vez que me encuentro a las personas que formamos parte de aquella aventura, que entonces no se llamaba startup aunque ahora entiendo que desde luego lo éramos, nos entra una nostalgia tremenda. Pero creo que nos hemos olvidado de las penurias que sufríamos de vez en cuando, y sólo retenemos en la memoria la sensación de libertad y los grandes éxitos que alcanzamos.
En las grandes corporaciones también hay grandes equipos y las capacidades y oportunidades que te pueden ofrecer no son baladí, si las sabes aprovechar, ¡Claro! Tener emprendedores dentro de las grandes empresas está de moda.
Hoy en día ayudo a muchas empresas a lanzar y conducir programas de innovación abierta e intra-emprendimiento. Los primeros consisten en iniciativas en las que se trabaja en equipos mixtos. Por un lado, la Corporación que convoca a un montón de startups para que les ayude a resolver lo retos de innovación que tienen, pone parte del equipo. Y por el otro, la startup aporta principalmente la tecnología y a los propios fundadores.
Podría escribir un libro sobre este tipo de programas, y es que me ha pasado “de todo”. Simplemente decir que son sin duda una gran oportunidad de transformación para la corporación: he podido comprobar cómo cambia la gente que participa en ellos al cabo de unos meses. El otro día me encontré a uno de mis “Product Owners” de hace un par de años en la entrada de una de las oficinas, y me contaba con los ojos vidriosos como está montando una startup dentro de la empresa. Partiendo de todo lo que arrancamos en aquel programa de innovación abierta, no ha dejado de hacer cosas y éstas le han conducido a intra-emprender dentro de la organización. Y lo mejor de todo, es que la startup que entonces participó en el programa, sigue colaborando en el proyecto.
¿Se trata de tamaño?
A lo largo de más de 20 años he trabajado en empresa gigantes, medianas y muy pequeñas y me paso el día preguntándome cuál es el tamaño ideal. En todas ellas se tienen dificultades diferentes, entonces la pregunta adecuada es realmente ¿Cuál es la Mínima Cantidad Viable de Burocracia (Minimum Viable Burocracy- MVB) que hace posible mantener un ritmo de trabajo ágil? Es decir, ¿Cuáles son los procesos y la mínima estructura que nos permite, evitar el caos pero al mismo tiempo también la inmovilidad?
Personalmente no creo que sea cuestión de tamaño sino de conseguir una determinada cultura en la empresa basada en una actitud correcta. Es posible mantener un método de trabajo ágil por muy grande que se convierta la empresa pero este funciona sólo si se dan las características siguientes: un alto nivel de flexibilidad, mucha comunicación y conseguir crear “Círculos de Seguridad” que no dependan de la existencia de una estructura organizativa jerárquica.
Este último concepto (los círculos de seguridad) es otro de las geniales ideas que Simon Sinek desgrana en su último libro llamado “Los líderes comen al final”. Simon asegura, que nuestros sentimientos de control, estrés y nuestra capacidad de rendir al máximo están directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros en nuestras organizaciones. Y que cuando se consigue que todos los miembros de la entidad sientan que pertenece a dicho círculo, entonces se hace posible la verdadera colaboración, la confianza y la innovación. Y yo creo que esto tiene mucho sentido: No se puede trabajar en equipos ágiles en una empresa donde la gente no esté cohesionada.
Un ejemplo de este tipo de estructura ágil de éxito es la empresa Spotify, que ha sido capaz de no sucumbir en una burocracia imposible a medida que ha ido creciendo. Puedes leer cómo lo han conseguido aquí.
Programa “piloto” para aprender a ser ágil
Los equipos Scrum, son grupos de trabajo de no más de 8-10 personas y necesitan tener capacidad de cambiar el paso muy rápidamente. Cuando se trabaja de esta forma, pero existe una estructura vertical en la empresa, a menudo se producen ciertas tensiones. Colaborar en un proyecto ágil es casi imposible si la empresa tiene tres o cuatro capas por encima que se han de consultar cada vez que se tenga que tomar una decisión.
Imagina por un momento qué pasaría en una gran organización, si se trabaja en equipos de 10 personas que cada 2/3 semanas cambian el paso, o redefinen el plan de trabajo, y cada vez que surja una necesidad, con la entidad suficiente, se crea un grupúsculo nuevo en cualquier parte. Uno de los mayores inconvenientes es que, cuando las cosas no van bien, como no hay jerarquía directa en la que apoyarse, se puede llegar a producir muchos “desperdicios”: es decir que pueden llegar a existir ineficiencias relevantes.
Para que algo así funcione bien, hacen falta grandes líderes en la organización y disponer de una estructura muy flexible. La comunicación ha de ser transparente, y la velocidad para “matar” los proyectos que no van bien, similar a la velocidad de la luz. Si no se hace bien, una empresa que quiera realmente empezar a gestionar los proyectos de forma ágil, puede sufrir un proceso de implementación que dure toda una vida y no tener éxito.
¿Cómo conseguir cambiar una gran organización para que se vuelva ágil?
Se han escrito toneladas de artículos que tratan el difícil asunto de cómo convertir una organización tradicional en ágil como por ejemplo en Forbes: How To Make The Whole Organization Agile en donde se explica la importancia del disponer de una visión conjunta y la necesidad de integrar esa visión, en las diferentes partes de la organización. En concreto destaca el siguiente mensaje que dice que el dinero es el resultado no el objetivo principal del cambio… “In Agile, making money is the result, not the goal. When those two different goals are espoused in different parts or different levels of the organization, there is permanent friction. Unless this issue is resolved, the adoption of Agile at the team level is unlikely to stick.”
Y esto me retrotrae al sentido del propósito que tan importante es a la hora de hacer y que tan bien explica Simon Sinek en su libro “Start with why”. Su idea del “The Golden Circle o El Círculo de Oro” es simple pero muy importante para entender cómo conseguir esa visión con propósito que cala a todos los miembros de la empresa.
La verdadera organización ágil
Creo que cualquier organización puede ser ágil, siempre y cuando la dirección tenga una visión clara de hacia dónde quiere ir y la sabe transmitir a todo el equipo.
No quiero entrar en detalle a explicar los principios de la filosofía ágil, pero sí insistir en la importancia que tienen los equipos ágiles que, en definitiva, son los que hacen posible tanta flexibilidad. Seguro que ya os suena eso de que un equipo Scrum ha de ser pequeño, auto- gestionado y multidisciplinar. Es sin duda una forma de trabajar muy proactiva.
No tiene sentido intentar cambiar la forma en la que se gestionan los proyectos únicamente cambiando de metodología. Y es que, resolver las tensiones entre el agilismo y la gestión tradicional no se hace de forma racional. Es un cambio totalmente emocional que ayuda a las personas a entender el valor del fracaso y aceptar el riesgo que conlleva soltar el control. Y este es un cambio que se ha de realizar individualmente pero que, si queremos que perdure en el tiempo, ha de ser una transformación mucho más profunda y que tenga el efecto de calar en la cultura.
El reto de los nuevos líderes es empezar cuanto antes este recorrido para no quedarse obsoletos. Mi propuesta es que empiecen a hibridar equipos totalmente distintos y a ejercer un liderazgo sano, como el que explico en el post “Liderazgo: lo que no nadie te ha contado sobre cómo se consigue ser un verdadero líder“ y como explica Sinek en su último libro en donde ahonda en las razones por las que algunos equipos funcionan bien y otros no y habla sobre las bases del liderazgo.
Y una forma de empezar es lanzar un programa de innovación abierta en la corporación. Pues ¡Se aprende mucho de los emprendedores!